驴子与骡子的故事
有一位农民，养了一头驴子和一头骡子。驴子身材矮小，虽然不像骡子那样身强体壮，但他却生性乖巧，干活非常踏实，尤其拉起磨来勤勤恳恳，就是让他整天整夜地干，也没有半句怨言；骡子长得又高又大，身强力壮，干起活来好像总有使不完的力气，对拉磨、耕地这种活计就根本不放在眼里。
在平时，他们都干一样的活，驴子拉磨，骡子也拉磨。由于磨房比较狭窄，骡子的力气也施展不出来，他们磨出的面粉也差不多。
但是吃起饲料来，骡子吃的却比驴子要多很多。
驴子觉得很不服气。
于是，驴子决定去找主人论理：“主人啊，你看我和骡子干一样的活，为什么他吃的就要比我多呢？”
主人笑着说：“驴子，你说得很对，骡子吃的是比你多，但你想过没有，有的时候骡子干起活来你是比不了他的。”
驴子很不理解，为什么主人这么袒护骡子呢？他怎么就没发现骡子在什么地方干的比他强呢？
有一天，主人把驴子和骡子叫到一起，告诉他们：“伙计们，今天我们要将前几天磨好的面粉驮到集市上去卖，你们每位驮斤。”
驴子听了，不屑地说：斤算什么，上次我还驮过斤小麦呢！
骡子也二话没说，驮起面粉就朝集市方向赶去。
原来他们今天要去的集市要比驴子上次去过的地方远很多，从天不亮出发，他们先越过两座大山，又淌过一条大河，刚开始，驴子觉得还很轻松，但随着路途不断地加长，驴子觉得自己背上的面粉越来越重了。再看看骡子，从一开始到现在，都好像很轻松，嘴里还时不时的哼上两首小曲。
面对眼前又一座大山的时候，已经汗流浃背、气喘嘘嘘的驴子终于累倒了，再也爬不起来了。
看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。甚至还半开玩笑地对驴子说：“小兄弟，走吧。”
看着骡子坚定的步伐，驴子终于知道了为什么骡子平时吃的比自己吃得多了。
骡子和驴子平时做一样的工作，磨出的面粉也差不多。但在驮面粉去集市的时候，骡子力气大的特点显现出来了。驴子终于也理解了骡子为什么平时比他吃得多。
小李该不该长工资？
位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。公司是主要产品是教育软件。小张和小李是JL公司的技术骨干。两个人以前是大学同学，后来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。
小张和小李分别负责不同的产品研发。小张负责A产品、小李负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。但市场表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，很快为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。
由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资。而小李负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。小李找到公司领导谈话。小李认为自己受到了不公正的评价，因为B产品表现不好，并不是因为产品本身的因素，而是B产品被市场接受需要一段的时间，而公司为小张增加工资，小李觉得自己的辛勤工作没有得到公司的认可。而公司领导认为市场会评价一切工作，没有接受小李的意见。
没有多长时间，小李离开了公司加入了竞争对手DD公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品。DD公司在该产品上取得了良好的收益。
在企业管理中，很多领导都是以结果导向的，他们认为能力都会从结果上体现出来。其实，这样的理念忽视了一个问题，就是很多能力不会马上体现出来，而需要经过一段时间后才能体现出来。如果采取完全的结果导向，按照结果来激励员工，按照结果来发放工资，就会对拥有这些能力，而在短期内没有体现出该能力的员工造成了打击。驴子和骡子的故事和JL公司的案例都说明了这个道理。骡子的力气比驴子大，从力气的角度上讲，骡子大于驴子。但是平时在拉磨的过程中，并没有体现出来驴子和骡子有多大的区别，在长途跋涉去集市的过程中，充分的体现出了骡子比驴子的能力强。如果主人在平时给驴子和骡子一样的草料，那到了关键时刻骡子也不可能有力气背更多的面粉。JL公司的小张和小李的技术水平差不多，两个人负责不同的产品项目，小张负责的项目市场接受的时间短，公司从中获利，而小李负责的产品市场接受时间比较长。由于公司没有考虑小张与小李的能力之间的平衡问题，而导致小李因为心理的失衡而跳槽。如果充分考虑了二人之间的平衡，肯定会在B产品上有更多的收获。
看来企业在薪酬制订中，需要考虑能力的问题。骡子与骡子之间能力的比较很容易确定，但在企业管理中，什么是能力？企业究竟为什么样的能力而付费呢？这是个非常复杂的问题。
信睿咨询观点
1.员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。因为在很大程度上员工综合能力强决定了公司的经营业绩，员工能力低也将对企业的发展带来致命性的打击，甚至会成为企业进一步发展和壮大的主要制约因素，所以建立以员工能力为基础的企业文化和激励系统将是未来企业文化建设和薪酬设计的主旋律。
2.对员工能力的评估的前提是公司必须建立一套适合本公司的员工能力模型，并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结，将优秀的能力表现特征总结出来，再根据不同岗位对能力的要求进行等级划分，最终做到按能力取酬的管理模式。
这样就可以做到能者多劳、能者多得，适时激励能力强的员工，并能使能力较低的员工能找到差距，发现自己的弱项，并发挥自己的优势能力项目。
3.建立一套科学有效的能力模型是公司实施能力管理及员工能力薪酬设计的基础，也是关键。一般来说，岗位不同、岗位层级不同对员工能力的要求是不一样的。公司可以根据实际情况，像KK公司那样建立一套适用于所有员工、所有岗位的能力模型，也可以按照岗位类型建立不同类型的员工能力模型，还可以按照能力水平和岗位类型建立不同员工能力模型。但不论采取何种类型的能力模型，其都存在一定的优点，也不可避免地存在一定的局限性，这就需要企业根据自身实际情况区别对待。
4.任何通过间接的方式评估员工能力的做法都存在一定的局限性。不论“能力=工作年限+工作业绩”、“能力=岗位知识+职业素养+学历”，还是“能力=工作业绩”的做法，都是通过间接的方式对员工能力进行评估的。在评估的过程中，都会或多或少存在这样那样的问题，要么评估模型不适合公司实际，太片面，要么评估模型不能体现岗位之间的对能力的要求，要么评估的时候主观性太强，缺乏量化的评估模式，这样就会势必对岗位能力要求和员工实际能力的评估产生歪曲或者不匹配，当然，在公司设计能力薪酬的时候，也就自然而然地为内部及外部的公平性留下了隐患。
5.如何对员工能力进行量化评估正是设计能力薪酬的重点与难点所在。通过员工能力模型一方面可以对岗位所需要的能力进行评估，并在此基础上得到该岗位应该具备的能力分数，然后运用同样的能力模型，再对员工进行评估，就可以发现员工实际具备的能力与岗位要求的能力到底有多达差距。
6.在薪酬设计中，不但需要重视能力的确定方法，还要注意体现能力的薪酬范围。企业可以根据岗位的特点来确定体现能力薪酬的范围。这个范围可以根据该岗位是否需要体现能力的差异来进行设计。这个范围的确定需要考虑岗位是否为专业岗位。如果岗位越专业，在技能上越不同，企业如果要鼓励员工通过努力，提高岗位技能，就需要将薪酬的上下幅度加宽。在进行能力定价的时候，如果从事该岗位的人比该岗位的最高能力要高，也就是我们常说的大才小用，如果比最低标准要低，也就是我们通常多说的小才大用。
信睿咨询服务客户(部分)
信睿咨询出版专著(部分)
联系信睿咨询